Маркетинговая стратегия на основе Customer Journey Map и анализа данных о клиентах. Илья Балахнин.

Введение в концепцию кастом джорни

0:00

Кастом джорни мэп появилась в начале 2010-х годов.
Она стала естественным этапом развития маркетинга и взаимодействия с клиентами.
Концепция воронки продаж, появившаяся в 1980-х, стала обязательной для многих компаний.

Этапы воронки продаж

1:00

Воронка продаж изначально включала четыре этапа: охват, захват, подогрев и сделка.
С увеличением конкуренции и числа потребителей воронка расширилась до семи этапов.
Включаются повторные сделки, лояльность и рекомендации.

Преимущества и ограничения воронки продаж

1:58

Воронка продаж дала компаниям возможность анализировать прохождение через этапы.
Люди с математическим образованием научились определять коэффициент конверсии.
Однако, воронка не отражала, как клиенты воспринимают процесс.

Понимание поведения клиентов

3:53

Клиенты не всегда следуют логике воронки продаж.
Пример с маркетплейсами: клиенты могут искать товары в разных каналах и покупать в неожиданных местах.
Важно понимать, как клиенты рассуждают и ведут себя, чтобы воздействовать на их логику принятия решений.

Необходимость кастом джорни мэп

4:48

Не каждой компании нужна кастом джорни мэп.
Пример компании Белстор: конкуренция изменилась, и старые подходы больше не работают.
Конкуренция за функциональность сменяется конкуренцией за надежность и безопасность.

Эволюция конкуренции

5:48

Изначально конкуренция ведется за функциональность.
Постепенно возникает функциональностный консенсус, и конкуренция перемещается в надежность и безопасность.
Пример с мобильными телефонами: функциональность достигла пика, затем акцент сместился на безопасность.

Компания Motorola и BlackBerry

8:33

Motorola была одной из крупнейших компаний по капитализации.
BlackBerry позиционировался как самый защищенный телефон.
В Москве BlackBerry использовали в основном в финансовой индустрии.
Со временем люди осознали, что не обязательно иметь самый защищенный телефон.

Конкуренция и кастомизация

9:32

Конкуренция перешла на третий контур: удобство, кастомизация, персонализация.
Важность кастомер-джорни для защиты от ценовой конкуренции.
Ценовая конкуренция не нравится большинству потребителей.

Комизация и сырьевые товары

10:27

Комизация: продукт становится обычным по цене, теряет уникальность.
Пример с сырьевыми товарами, где нельзя взимать доплату за бренд.

История Урфина Джюса

11:25

Урфин Джюс скрывал источник огня, чтобы контролировать племя маранов.
Мараны признали его "огненным богом".
Чарли, дядя девочки, разоблачает Урфина, показывая, что огонь можно получить с помощью зажигалки.

Последствия комизации

14:30

Пока не было прозрачности себестоимости и каналов дистрибуции, потребители были готовы переплачивать.
После разоблачения никто не был готов платить высокую цену.
Повышение прозрачности и доступность ресурсов привели к снижению цен.

Клиентский сервис и ценовая конкуренция

15:30

Создание качественного клиентского сервиса помогает избежать ценовой конкуренции.
Возможность взимать доплату за продукты и услуги.
Удержание высокой нормы маржи на рынке.

Введение в кастом джорни

15:59

Представление кастом джорни для работы на B2B рынках.
Обещание показать реальные боевые документы клиентов.
Оговорка о некрасивых слайдах и их значении.

Модель кастом джорни

16:58

Модель кастом джорни описывает процесс принятия решений клиентом.
Пять этапов модели: первичное осмысление, оценка, сделка, клиентский опыт.

Первичное осмысление

17:37

Клиент не знает о вашем бизнесе или категории товаров/услуг.
Пример с выбором способа для бодрости по утрам.
Клиент выбирает категорию решений, а не конкретного поставщика.

Оценка

18:35

Клиент сравнивает категории решений внутри выбранной категории.
Пример с выбором банка для перевода денег.
Сравнение различных банков по критериям.

Сделка и клиентский опыт

21:30

Переход клиента на этап сделки.
Важность клиентского опыта после сделки.
Негативный опыт возникает при несовпадении ожиданий и реальности.

Проблемы привлечения IT-специалистов

22:29

IT-специалисты ожидают быстрого предоставления оборудования для работы.
Неприятный опыт приводит к возвращению на стадию первичного осмысления.
Клиенты выражают недовольство, если ожидания не оправдываются.

Петля лояльности

23:29

Позитивный опыт формирует петлю лояльности.
Клиенты возвращаются по циклу "сделка-опыт-лояльность".
Фокус на обслуживании действующих клиентов экономит ресурсы.

Триггер для клиентов

24:07

Необходимость триггера для напоминания клиентам о повторных сделках.
Этапы кастом-джорни схожи, но имеют нюансы.
Важность промежуточных точек контакта.

Точки контакта

25:04

Точки контакта: сайт, автоответчик, униформа сотрудника.
Два подхода: улучшение горизонтальной и вертикальной эффективности.
Главная цель – высокая скорость и показатели конверсии.

Вертикальная эффективность

26:49

Важнее, как клиент проходит через всю цепочку точек контакта.
Иногда приходится жертвовать локальными конверсиями ради общей эффективности.
Клиенты важнее, чем красота и художественные решения.

Драйверы и барьеры

28:00

Вторая компонента кастом-джорни – точки контакта.
Третья компонента – драйверы и барьеры.
Корректировка фаз и точек контакта для улучшения сервиса.

Кастомер Джорни и правила

28:47

Кастомер Джорни включает множество ключевых стандартов.
Сегодня обсуждаются самые значимые правила.
Есть возможность получить дополнительные материалы и книги по этой теме.

Кто совершает путешествие

29:39

Важно понимать, кто совершает путешествие в контексте B2B.
В B2B нет явной лояльности, она достигается через переговоры.
Пример: пожизненный договор между B2B и B2C компанией.

Стадии B2B и их различия

30:39

Стадия обзора решений похожа на стадию оценки в B2C.
Стадия выбора поставщика схожа со стадией сделки.
Стадии формирования требований и определения проблемы отличаются.

Определение проблемы

31:55

В B2B клиенты часто не осознают свои проблемы.
Пример: обсуждение повышения прибыли в компании.
Начинать нужно с продажи проблемы, а не решений.

Формирование требований

33:57

Компании опираются на критерии при выборе поставщиков.
Три варианта: отсутствие критериев, самоизучение, обращение к специалистам.
Пример: компания Агромир и формирование технического задания.

Выбор поставщика

35:49

Возможность влиять на формирование требований внутри компании.
Пример: ИТ-компания и автоматизация бизнес-процессов.
Важность точек контакта на проектах.

Введение в тему

36:45

Вопрос о том, кто совершает путешествие в контексте маркетинга.
Различие между гуманитарным маркетингом и маркетингом на основе данных.
Пример креативных агентств, которые создают красивые, но бесполезные брендинги.

Концепция целевой аудитории

37:45

Гуманитарный маркетинг основан на концепции целевой аудитории.
Автор считает, что целевых аудиторий не существует.
Концепция целевой аудитории появилась в 1968 году на фоне Парижской студенческой весны.

Проблемы типирования

38:42

Типирование людей как метод познания действительности.
Пример с типированием: "ты гобен или гюго?"
Концепция типирования переросла в концепцию целевой аудитории к середине 1980-х.

Примеры целевой аудитории

39:27

Пример компании Mars и их метода байер персона.
Пример "отчаянной домохозяйки" от провайдера Дом.ру.
Критика концепции целевой аудитории и её применения.

Критика концепции целевой аудитории

42:23

Пример с Кончитой Верст и её описанием.
Мысленный эксперимент с классификацией людей по типам.
Последствия применения концепции целевой аудитории.

Маркетинг на основе данных

44:14

Маркетинг на основе данных предлагает концепцию "джобсту бедан".
Профессор Клейтон Кристенсон и его термин "тухая продакт".
Продукты нанимаются для выполнения определенной работы, и их качество зависит от выполнения этой работы.

Эксперимент с кафешкой

45:22

Мужчина утром понедельника ожидает тишины, кофе, Wi-Fi, больших столов и розеток.
Вечером пятницы мужчина ожидает пива, какао, пледа, музыки и видовых окон.
Несмотря на одинаковые характеристики, требования к кафешке кардинально меняются.

Задачи и контекст

46:31

Задачи людей меняются в зависимости от контекста.
Для разных задач выбираются разные места и услуги.
Важно изучать задачи, а не людей.

Сегментация задач

47:56

Сегментация задач важнее сегментации людей.
Примеры задач: легкий перекус перед работой, покупка продуктов.
Важно понимать, сколько и как часто выполняются эти задачи.

Целевая аудитория и задачи

49:52

Целевая аудитория и задачи сегментируются по-разному.
В целевых аудиториях сегментируются люди, в задачах – доли в кошельке.
Пример с медиками: привлечение платежеспособных пациентов.

Примеры задач

51:51

Примеры задач: лечение ипохондриков, покупка лекарств.
Люди с разным уровнем дохода имеют разные задачи.
Важно понимать, какие задачи нужно удовлетворять бизнесу.

Детский бюджет

52:52

В России только 2% семей имеют хорошо специфицированный детский бюджет.
В остальных семьях задачи конкурируют между собой.
Важно оценивать, какие задачи среди потенциальных клиентов имеют больше всего денег.

Клиентский опыт и операционные процессы

55:08

Клиентский опыт тесно связан с реальными операционными процессами.
Обещания должны соответствовать реальным возможностям.
Важно перестраивать операционную модель для исполнения обещаний.

Конкуренция и специализация

56:06

Конкуренты могут обслуживать некоторые задачи лучше.
Важно обслуживать те задачи, в которых компания сильна.
Оценка операционного контура и его модернизация для улучшения обслуживания задач.

Леруа Мерлен как крупный игрок рынка

57:14

Леруа Мерлен — крупнейший игрок рынка стройматериалов в России.
Вторым по продажам дверей был немецкий бренд Оби, но он ушел с рынка.
Противостояние Леруа Мерлен может привести к быстрой или медленной смерти конкурента.

Пример компании "Формула М-2"

58:17

"Формула М-2" в Барнауле была успешной до прихода Леруа Мерлен.
После прихода Леруа Мерлен компания начала снижать цены и проводить креативные акции.
В результате компания потеряла 42% розничного товарооборота.

Анализ данных и выявление ключевых клиентов

1:00:00

Анализ данных показал, что 300-400 клиентов генерировали много дохода, но их покупки были хаотичными.
Эти клиенты оказались закупщиками малых строительных бригад.
Леруа Мерлен не подходит для профессиональных строителей, поэтому они переключились на "Формулу М-2".

Перестройка магазина для строительных бригад

1:03:07

"Формула М-2" вынесла из магазина розничный ассортимент и освободила площади.
Половину площадей превратили в зону заезда большегрузных автомобилей и бизнес-центр.
Мерчендайзинг изменили под профессии: маляр, штукатур, печник и т.д.

Результаты перестройки

1:05:56

Исследование длилось 6 месяцев, перестройка магазина — 8 месяцев.
После перестройки магазин вернул потерянный товарооборот за 8 месяцев.
Фокус на специфических сценариях взаимодействия с клиентами дал успешные результаты.

Маркетинговые выводы

1:07:38

Важно фокусироваться на тех сценариях, где у клиентов есть много денег и где конкуренты не могут конкурировать.
Пример с розницей и аптеками показывает, как специализация может быть успешной.
Организационные компетенции и финансовые возможности клиентов создают возможности для успеха.

Введение в кейс оптики

1:08:17

Обсуждение таблицы с данными по оптике из Самары, Тольятти и Оренбурга.
Фокус на седьмой и восьмой строчках таблицы.
Деление задач клиентов на восемь групп по транзакционным признакам.

Проблемы наружной рекламы

1:09:18

Наружная реклама в России не является самым популярным инструментом.
Пример с рекламой колбасы в Ташкенте.
Проблема уплощения доходов при больших затратах на наружную рекламу.

Оптимизация рекламной деятельности

1:10:13

Клиенты часто не понимают, в чем проблема их бизнеса.
Важность понимания реальных проблем, а не желаний клиентов.
Седьмой кластер клиентов приносит 22% товарооборота, восьмой кластер – 19%.

Различие между кластерами клиентов

1:11:14

Клиенты седьмого кластера приносят 15 тысяч рублей за всю жизнь, совершая одну покупку.
Клиенты восьмого кластера приносят 27 тысяч рублей, совершая пять сделок с интервалом в 50 дней.
Клиенты восьмого кластера более ценны с точки зрения денег.

Взаимозаменяемость очков и линз

1:12:11

Некоторые клиенты седьмого кластера могут быть недоученными клиентами восьмого кластера.
Важно объяснять клиентам, что очки и линзы взаимозаменяемы.

Семинары для клиентов

1:13:08

Проведение семинаров с участием спортсменов для клиентов седьмого кластера.
Сокращение маркетинговых бюджетов в три раза и увеличение возврата на инвестиции в пять с половиной раз.

Ловушка восприятия рекламы

1:14:06

Вопрос о качестве рекламы может быть ошибочным.
Пример с рекламой в Ташкенте и России.
Важно понимать, что проблема может быть не в рекламе, а в других аспектах бизнеса.

Пример из Азербайджана

1:14:45

Компания "Итал Дизайн Групп" в Азербайджане продает премиальную ювелирку.
Проблема измерения эффективности рекламных затрат.
Пример с Роджером Федерером как неэффективным маркетинговым инструментом.

Аренда яхты для богатейших людей Баку

1:15:41

Аренда яхты для лекции Роджера Федерера о часах.
Сомнения в целесообразности лекции теннисиста о часах.
Важность тщательного планирования и учета всех аспектов.

Важность учета данных

1:16:42

Необходимость подсчета всех данных и их анализа.
Кластеризация данных и использование расстояния Махаланобиса.
Возможность искусственного задания количества кластеров.

Кластеризация в рознице

1:17:41

Примеры кластеризации в рознице.
Проблемы наглядности кластеров и необходимость ручного вмешательства.
Схлопывание или разделение кластеров для лучшего понимания данных.

Работа с данными в BI

1:18:40

Использование расстояния Махаланобиса для оценки данных.
Определение количества кластеров для принятия решений.
Применение данных для программ лояльности и маркетинговых кампаний.

Три типа покупателей в BI

1:19:33

Экономические покупатели: ищут экономическую выгоду.
Технические покупатели: выбирают по стандартам и минимизируют риски.
Конечные эксплуатанты: ценят удобство и улучшение текущих условий.

Психология технических покупателей

1:20:43

Пример рекламы IBM в Торонто 1992 года.
Технические покупатели ищут минимизацию риска.
Конечные эксплуатанты ценят удобство и улучшение существующих условий.

Пример ювелирного завода

1:21:27

Клиент-ювелирный завод использует систему 1С для управления ювелирным торговым домом.
Система доработана для учета двух цен: за граммы и за готовые изделия.
Конечные пользователи довольны, считая систему уникальным кастомным продуктом.

Конечные пользователи и их ожидания

1:22:10

Конечные пользователи ценят любые улучшения, облегчающие работу.
Менеджеры по продажам являются конечными пользователями, для которых важно обучение и улучшение навыков.
Психология переговоров и интересы разных классов интересантов в сделке.

Роль владельцев и технических покупателей

1:24:09

Решения зависят от стадии зрелости продукта относительно компании.
В новых компаниях решения принимают владельцы, в опытных – технические покупатели, в широко распространенных – конечные пользователи.
Построение кастомных решений для разных классов интересантов.

Пример сети "Детский мир"

1:26:08

Проблема сети "Детский мир": недовольство клиентов и низкие показатели возврата.
Исследование показало, что недовольство связано с работой физического персонала.
Персонал тратит много времени на вспомогательные функции из-за отсутствия мерчендайзинга и оборудования.

Перестройка опыта сотрудников

1:28:33

Необходимо перестроить опыт сотрудников и их работу.
Важно выбрать клиентские сегменты с высоким потенциалом монетизации.
Проектирование процессов, физических пространств и стандартов работы сотрудников исходя из выбранного сегмента.
Выбор сценариев работы влияет на бизнес-процессы, компетенции и оргструктуру организации.

Этап оценки

1:29:34

Этап оценки отвечает на вопрос, почему должны выбрать именно нас.
Существует много правил для этапа оценки, но мы рассмотрим два основных.

Модель "ЕСТ"

1:29:48

Модель "ЕСТ" в английском языке означает суффикс превосходной степени "самый какой-то".
В рознице есть шесть основных мотивов выбора:
Чипост: самый дешевый.
Бигест: все в одном месте.
Хотост: самое необычное.
Фаест: самый быстрый.
Изест: самый понятный.
Эксперимент: самый сервисный.

Позиционирование

1:32:30

Позиционирование не сводится к слоганам, а к реальным действиям для клиента.
Важно понимать, где больше всего денег и где конкуренты.
Позиционирование должно быть в бизнес-процессах, а не только в слоганах.

Пример "Авдели"

1:34:29

"Авдели" – это маленькие "Азбуки вкуса" с большой долей кулинарии.
Они подходят для офисных сотрудников, предлагая качественную и быструю еду.
"Авдели" привлекают платежеспособную аудиторию, которая не хочет готовить дома и не хочет часто ходить в рестораны.

Качество и скорость

1:35:29

Клиенты хотят качественную кухню, но быструю доставку.
"Азбука вкуса" успешно удовлетворяет эти потребности, предлагая блюда, которые можно быстро разогреть.
Важно, чтобы еда была не только качественной, но и удобной для быстрого потребления.

Позиционирование в B2B

1:35:53

Позиционирование в B2B отличается от B2C.
Важно учитывать полную стоимость владения TCO Total Cost of Ownership.
Полная стоимость владения включает не только арендную плату, но и другие затраты, такие как оборудование, персонал и трафик.

Пример с торговым центром

1:37:23

Арендаторы платят не только за аренду, но и за дополнительные расходы, связанные с открытием торговой точки.
Торговые центры могут скрывать дополнительные расходы от арендаторов.
Агрессивный демпинг может быть краткосрочно выгоден, но не всегда эффективен.

Оптимизация полной стоимости владения

1:39:14

Важно показывать клиентам полную стоимость владения.
Оптимизация полной стоимости владения включает минимизацию собственных расходов и максимизацию доходов.
Пример компании ADG, перестроившей советские кинотеатры в торговые центры.

Показатели полной стоимости владения

1:40:10

У каждой компании есть около 35 показателей, по которым она оценивает полную стоимость владения.
Важно определить, какие показатели важны для конкретной компании.
Это позволяет изменить процесс продаж и улучшить взаимодействие с клиентами.

Пример с экструдерами

1:41:09

Компания по продаже экструдеров столкнулась с проблемой продаж.
Исследование значимых компонентов полной стоимости владения помогло изменить подход к продажам.
Новый подход позволил увеличить объемы продаж и улучшить взаимодействие с клиентами.

Позиционирование и полная стоимость владения

1:43:04

Позиционирование на этапе оценки включает правильный выбор местоположения в EBITDA модели.
В B2B важно правильно подбирать компоненты полной стоимости владения для отличия от конкурентов.
Убеждение клиента в выгодности полной стоимости владения способствует заключению сделок.

Оценка продукта

1:43:33

Важность правильного позиционирования продукта.
Представление модели KFD корреляционная матрица.
История создания KFD на заводах Toyota.

Диалог с клиентом

1:44:27

Пример с семью красными перпендикулярными линиями.
Клиент имеет право не разбираться в технических деталях.
Пример с многомерной линейной регрессией.

Моделирование продукта

1:45:49

Важность моделирования продукта по приоритетности и значимости.
Пример с детскими садами: факторы выбора и технические характеристики.
Простота построения KFD.

Пример с медицинским образованием

1:46:47

Проблема набора врачей на курсы повышения квалификации.
Опрос торакальных хирургов показал важность рекомендаций других врачей.
Обнаружение, что на первом месте по важности стоит возможность практического обучения.

Практическое обучение

1:49:39

Важность мануальных движений в обучении хирургов.
Критика курсов, где не учат делать операции руками.
KFD помогает быстро идентифицировать и подсветить важные факторы.

Пример с гель-лаками

1:51:06

Компания Emi и их партнерские салоны.
Оптимизация структуры доходности салонов.
Влияние времени оказания процедуры на доходность.

Мониторинг процедур в салонах

1:52:07

Выгружена статистика процедур в партнерских салонах.
Обнаружена тенденция увеличения времени процедур при использовании красных лаков.
Проведен мониторинг времени каждой фазы процедуры с использованием секундомера.

Анализ химического состава лаков

1:53:04

Фаза сушки занимает больше времени с красными лаками.
Предложено сравнить химический состав красных и не красных лаков.
Выписаны ингредиенты, влияющие на затвердевание или размягчение лака.

Работа маркетолога

1:54:03

Маркетолог анализирует продукт, проверяя каждую деталь на экономическую целесообразность.
Цель – сделать продукт более экономически оправданным и востребованным.

Работа с Сбербанком

1:54:54

Автор не работал с Сбербанком как с банком, а с корпоративным инвестиционным банком.
Структура исторически связана с компанией "Тройка Диалог".
В Сбербанке придерживаются консервативных процессов и четких методологий.

Опыт работы в банках

1:56:54

Работа в Русском Райффайзене и Банке Русский Стандарт.
В Русском Стандарте были высокорисковые подходы к скорингу клиентов и агрессивный коллекшн.
В Альфа-Банке и Банке Открытие строились кредитные конвейеры и работа с малым и средним бизнесом.

Прислушиваются ли банки к маркетологам

1:58:51

В банках прислушиваются к маркетологам при условии подтверждения гипотез финансовыми службами.
В крупных компаниях, таких как Северсталь и Сибур, есть процедуры проверки контроллинга.
В целом, банки прислушиваются к маркетологам, если данные подтверждаются.